德國加工技術，令人深思！

更（gèng）新（xīn）日期：2016-11-01 21:14:57

在這個時代談“忠誠”，似乎（hū）有些偽善。但很多德國人進入了一家他們認為很棒的（de）公司後，服役20年以上很常見，甚至有些終身（shēn）不換東家。在寶馬工廠，就有很（hěn）多工人在寶馬幹了四十年上（shàng）下，員工的高忠誠度是（shì）德企的特色（sè）。

在（zài）德國（guó）漢諾威的商用車展上，我問（wèn）戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼（jiān）CEO Robert Frederick Veit，為什麽德國企業員工對老板很忠誠（chéng）。這位身材高大，語速（sù）很快，語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍（pāi）拍（pāi）自己胸脯（pú）說：“看看我就（jiù）知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一步步（bù）走到今天的（de）崗位，難道還不是個好例（lì）子？”

22年沒換東家很難麽（me）？Robert Frederick Veit解釋說：“ 公司發展很穩健；國際化（huà）程度很高；給員工很多機會—我自然不會跳槽。眼下，Robert Frederick Veit的任務（wù）是在（zài）中國銷售100%德國（guó）製造的奔馳卡車（chē）。他（tā）說：中國的國產卡車價格低於35萬人民幣，奔馳卡車的售價是（shì）70萬到100萬（wàn）人民幣。目前（qián），高端卡（kǎ）車在中國市場占比隻有2%，剩下的都是大眾市場。在並（bìng）不浮誇也不（bú）炫富的卡車界，他要說服越來越多的中國人買奔馳豪華卡車，任務挺艱巨。

現在，中（zhōng）國顧（gù）客下單，可以提要求，德國（guó）工廠進行“量身定做”，以更好地服務中國客戶。做這麽（me）富有挑（tiāo）戰性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工（gōng）作是特別棒的學（xué）習機（jī）會。

德企有重視人力的傳（chuán）統，國際化後也會把“德國式（shì）HR”搬到（dào）海（hǎi）外（wài）公司（sī）或是工廠，四處俘獲員（yuán）工心，效果卓（zhuó）著。德國化工製造企業巴斯夫（fū）(BASF)集（jí）團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受（shòu）新浪財經專訪時確認：全球（qiú）來看，巴（bā）斯夫全球員（yuán）工在（zài）入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率隻有不（bú）到（dào）1%，當然，因為在中國和印度，人們比較（jiào）樂意跳槽，所以這個（gè）比率要高一（yī）些。即（jí）使如（rú）此，德國公司（sī）員工流動率依然比當（dāng）地市場的同（tóng）行們（men）低得多。

對於“德國式HR”，羅蘭貝（bèi）格戰略谘（zī）詢公司的創（chuàng）始人及監（jiān）事會主（zhǔ）席（xí）羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企（qǐ）業，或者說歐洲企業對（duì）員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現（xiàn）是關懷普通員工的身心健（jiàn）康。但在美國企（qǐ）業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該（gāi）怎麽走，可能需要找一條最合理的（de）路。未必是（shì）歐洲模式，也未必照搬美國模式。

▌德國企（qǐ）業（yè）人力成本（běn）高在哪兒

德國聯邦政（zhèng）府雖然很專注於保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業評論之（zhī）前發評論說，德國人的薪水和各項福（fú）利比（bǐ）美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不（bú）斷加大，這在美國社（shè）會很具爭議（yì）。

新年伊始，德國政府就開始發福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國家做一個比較，德國的工資也沒高得離譜。從1月1日起，逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低（dī）工資標準。這（zhè）低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人（rén）民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略（luè）高於英國(6.5英（yīng）鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在現實（shí）操作中，德國這輛工業戰車對公民待（dài）遇保障又著實令人（rén）望塵莫及。德國經濟被定義成世界（jiè）上最健全的經濟。是不（bú）是“最健全”很難說，但德國式（shì）福利的確有很多可（kě）圈可點之處（chù）。

例如，如果（guǒ）德國工人不想兩地（dì）分居，勞動局可（kě）以支付行李搬運費。又（yòu）例如，父母雙（shuāng）方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假（jiǎ）在家帶孩子，薪水為原工（gōng）資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份（fèn）福利叫“父母金”，很多國家聞所未（wèi）聞。

過去十年，針對勞工市場，德國政府進行了多（duō）項改革，除了對其中對有孩子的家庭，或（huò）單親（qīn）父母有很（hěn）多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”—即以短工（gōng）形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會（huì）保險。

這種工作時間靈活的小零工（gōng）豐富了（le）德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很（hěn）多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國大量 “迷你工作”的存在（zài）對法國的就（jiù）業市場造成了（le）惡劣的影響。這都是後話了。

先不說聯邦政府的態度，從企業層（céng）麵來說，與寒酸的最低工資（zī）相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言（yán），他們在德國（guó）Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之（zhī）間。一（yī）周工作時間大約（yuē）為40個（gè）小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為（wéi）6400歐元。

采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶（bǎo）馬車（chē）的一條生產線可能就（jiù）價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐（fēng）厚。德國產品（pǐn）售價高，背後的人力（lì）成本真是不容小覷（qù）。

德國化工製（zhì）造企業（yè）巴斯夫(BASF)集團（tuán）人力資（zī）源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按（àn）照市場水平設定（dìng）工資，巴（bā）斯夫承諾（nuò）應有的福利，個人發（fā）展的機會以及舒適的（de）辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份（fèn）項目，也就是投資公司股（gǔ）份享受收益（yì）—這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”

那些讓（ràng）員工感覺沒有歸屬感的（de）企業，我覺得是公司把錢看得太（tài）重了，對員工不（bú）夠好。一家企業要（yào）辦得長（zhǎng）久，關注的重點就應該是公司的（de）長期目標，而不（bú）是盯（dīng）著短期利（lì）潤。當一家（jiā）企業發（fā）展到幾萬人，甚至幾十（shí）萬人的規模，所謂企業的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員（yuán）工必須都要能得到驅動力，薪水、福利和（hé）公司氛圍同等重要。

一（yī）位不願具名的德（dé）企（qǐ）高層對新浪財經（jīng）坦言。德國聯邦政府雖然很（hěn）專注於保持就業增（zēng）長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這（zhè）個原則（zé）一（yī）直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人（rén）的薪水和（hé）各（gè）項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議（yì）。

▌工業4.0時代的新型員（yuán）工（gōng）關（guān）懷

在對寶馬的采訪中，我（wǒ）學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠（chǎng），對於一些年齡大（dà）的工人更（gèng）是貼心，從廠房（fáng）設置到醫療護（hù）理，甚（shèn）至理療師都有一條龍服務。

“人體工程學”這（zhè）個詞在寶馬的生（shēng）產部門出現頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝（zhuāng）必須（xū）考慮到適（shì）合人體結構（gòu）。這些符合人體工程學基（jī）本原理的零部件和生產線，都體（tǐ）現都在細節中。

例如特殊的木地（dì）板，可以顯示更（gèng）大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過（guò）久所隨處提供舒適板凳；為防止員工閃（shǎn）到腰所做的可（kě）調整（zhěng）高度的貨（huò）架；為視力不好的員工加（jiā）強照明（míng）度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內（nèi）休息間裏提供的（de）便利床（chuáng）上（shàng）小憩。

寶馬集團生產部發言（yán）人Saskia Ebauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需（xū）要不斷重複，又消耗體力（lì）的簡單任務時以後（hòu）都可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此（cǐ），人力依然是（shì）工廠運營的重要組（zǔ）成（chéng）。” 所以寶（bǎo）馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員（yuán）工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。他們（men）的分（fèn）析數據顯示：到2020年，德國工（gōng）人的平均年齡50歲（suì）以上的比例將從15%增長到超過35%。

在2004年，寶馬（mǎ）集團發起了一個全麵的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項（xiàng）目，主要就是探究如（rú）何在工人年（nián）紀變大的同（tóng）時，還可以保證（zhèng）工人們的創新力和生產力。

“簡而言之，我們要創造（zào）適合各年齡段的工作環境。其實並沒有所謂的‘老年生產線’，更沒有‘輕量級工作（zuò）站’，隻有可適合各年齡層的生產線。即使（shǐ）是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的（de）同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebauer說。

▌員工有多忠誠取決於老（lǎo）板（bǎn）有多好（hǎo）

再來說說（shuō）弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學一畢業就進入博（bó）世公司做（zuò）培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備出手闊綽。28年後，菲潤（rùn）巴赫從培訓生升至博世（shì）公司主席。前年7月，他受任公司監事會主席，並（bìng）成為博（bó）世工業信托公司(RBIK)合夥人。

“為什麽我會一直（zhí）在這家公司工作，因為這（zhè）家公司的國際化程度相當高：350個國家的生（shēng）意運作，不同的業務板塊，意（yì）味著不用換公司（sī），就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經（jīng）在美國工作（zuò）一段時間，又在不同的生意板塊（kuài）都有工作經曆。所以我（wǒ）從來沒有（yǒu）想過要離（lí）開（kāi）這（zhè）間公司，事實是，我都找不到要離開的（de）理由。對於其他忠實的員工，我覺得（dé）他們是對於我們公司（sī）的運作（zuò）模式很滿意。”菲（fēi）潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲（fēi）潤巴赫：“假設一（yī）位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你（nǐ）是否會聘用他？”

菲潤巴赫笑答：“他（tā）根本不可能從我這裏獲得（dé）麵試的機會。‘持續性’對於我們公司是十分重要的。所有作出的承諾（nuò），都要去履行，而且不（bú）能中斷。”他說（shuō）。

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂（dì）芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工（gōng）忠（zhōng）誠度很高，是因（yīn）為企業文化的問題：公司肯對員工投資（zī），讓（ràng）員工開心。員工（gōng）自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當（dāng）然，所謂“投資”，不止是薪（xīn）酬那麽簡單。給員工不斷學習提升的機會，是（shì）很多德企的留人秘（mì）訣。

進一步培訓看起來是鼓勵員工“終身學習”，可在（zài）巴斯夫（fū）(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有（yǒu）終身學（xué）習的機（jī）會也是（shì）對巴斯夫未來的投資。對（duì）員（yuán）工持續培訓是為了（le）未（wèi）來（lái）的人力需求有所保障。

與很多優（yōu）質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁（cái）員，這是（shì）因為他們為了渡過（guò）難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉（zhuǎn）做臨時職（zhí）位或者是調動到其他崗位。

“事實證明，在金融危機期間（jiān），要避免企業裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。